Keynes and econometrics

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Keynes and econometrics

WEA Pedagogy Blog

After the 1920s, the theoretical and methodological approach to economics deeply changed. Based on a criticism of Marshall’s work and legacy, a new generation of American and European economists developed Walras’ and Pareto’s mathematical economics. As a result of this trend, the Econometric Society was founded in 1930.

The constitutional assembly was held in  Cleveland, Ohio, during the annual joint meeting of the American Economic Association and the American Statistical Association. The Norwegian economist Ragnar Frisch played an important role in the Econometric Society that was founded to enhance studies based on the theoretical-quantitative and the empirical-quantitative approach to economic problems. In this way, the  founding fathers believed that  economic thinking could be as rigorous as the one that dominates the natural sciences.

At the 5th European Meeting of the Econometric Society, in 1935, Jan Tinbergen presented a paper on ‘A mathematical theory of business cycle policy’ that followed the Econometric…

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Transport public: C’est l’heure de vérité chez M’dina Bus

La gestion déléguée du transport collectif par bus montre ses limites à Casablanca. Les accidents multiples, l’état vétuste du parc des bus, les incendies et incidents de tous genres… rappellent, si besoin est, l’état lamentable de ce service public dans une ville, qui se veut une métropole moderne. A qui la faute? Le délégataire (M’dina Bus) et le délégant (la commune) se rejettent la responsabilité depuis des années…

Source: Transport public: C’est l’heure de vérité chez M’dina Bus

Le comportement des organisations face aux turbulences de l’environnement: quelques repères théoriques et pratiques

Dans un monde marqué par le changement rapide et profond de l’environnement et par une forte incertitude, les organisations ne peuvent survivre que si elles parviennent à adapter leurs compétences aux besoins changeants des marchés et des autres parties prenantes (Kloot, 1997 : 47). L’apprentissage organisationnel apparait alors comme un facteur décisif pour favoriser l’innovation et la performance de l’organisation (Hannachi, 2014 : 1) à travers la diffusion rapide des informations entre les membres de celle-ci ainsi que la détection des erreurs et leur correction (Bollecker, 2000 : 5 ; Fillol, 2006 :3 ; Smith et Paquette, 2010 : 118-119).

Pour illustrer le cas d’une organisation qui, face au changement continu de l’environnement, doit chercher un équilibre dynamique, Hedberg et al. (1976 : 41-65 ; voir également le résumé qu’en donne Saussois, 2008 : 106-107) évoquent l’exemple de campeurs installés dans des tentes sur des balançoires. Dans ce sens, Hamel (2008 : 8-15 ; 2009: 2) considère que dans un environnement volatile et imprévisible, ce sont les principes du management, y compris les outils de contrôle de gestion (Bollecker, 2000 : 5), nés pour la plupart, à l’aube du siècle précédent (standardisation, spécialisation, hiérarchie, contrôle et, un peu plus tard, primauté des intérêts des actionnaires), qui ont atteint leur limite et suscitent de plus en plus de contestations. C’est ce que montre d’ailleurs, de façon éclatante, la crise dont se débat l’économie mondialisée depuis 2008 (US Senate, 2011 : 1-2) et qui a attiré à nouveau l’attention non seulement sur la question de l’instabilité de l’environnement mais aussi sur celle de l’éthique des affaires comme le rappellent David (2011: xvii) ou encore De Cremer et al. (2011 :1). Ceci explique les efforts déployés par les chercheurs et les dirigeants pour réfléchir ensemble sur les éléments d’un nouveau modèle de management capable d’assurer les besoins des organisations performantes et de la société dans son ensemble, d’aujourd’hui et de demain. De leur côté, Autissier et al. (2007 : 8, 116) reviennent à plusieurs reprises sur ce qu’ils appellent la contrainte de l’environnement changeant qui oblige les entreprises à ajuster leurs stratégies et leurs modes. C’est ainsi que parmi les quatre défis que doit relever le manager, selon eux, deux s’y rapportent directement.

  1. D’une part, « la compréhension de l’environnement de la firme, en d’autres termes, la connaissance des enjeux macroéconomiques, géopolitiques et sociétaux » ;
  2. D’autre part, « l’articulation et la mise en œuvre des stratégies, en particulier les stratégies innovantes dont il faut pouvoir tirer les leçons afin d’éviter les échecs » (Autissier et al., 2007 : 8 – souligné par moi).

De leur côté, à partir de l’analyse du cas de 7 firmes canadiennes de production pétrolière, sur une période de 15 ans, Sharma et al. (1999 : 87) considèrent que la réponse à l’environnement peut générer d’importants gains futurs de productivité, un énorme potentiel de réduction de coûts, d’amélioration de l’efficience et de stimulation de l’innovation.

Plus récemment, étudiant la stratégie marketing de la firme McDonald’s, Vrontis et Pavlou (2008 : 289-290) insistent sur l’importance de l’analyse de l’environnement interne et externe comme phase préalable avant le choix des objectifs, la conception et la mise en œuvre des stratégies et des tactiques susceptibles d’assurer le succès et la rentabilité des organisations, notamment celles opérant dans des marchés internationaux marqués par une compétition croissante.

Pour sa part, analysant le cas de cette même entreprise qui a connu une  croissance régulière au cours d’un demi- siècle d’existence, Simons (2010 :2-3) rapporte que lorsque le management (=la Direction) a oublié que la principale partie prenante de l’entreprise était le consommateur et orienté les ressources vers la satisfaction en priorité non pas des attentes de ce dernier, mais des besoins des franchisés et des promoteurs immobiliers, les performances commerciales de cette grande entreprise se sont dégradées à partir de 2003. Ceci a obligé Jim Cantalupo, nommé nouveau dirigeant (CEO), à partir de janvier 2003, jusqu’à sa mort en avril 2004 (Gibson & Gray, 2004; Dépêche AP, 2004), à annoncer que c’est ‘’le consommateur qui est désormais le nouveau patron de l’entreprise’’ et à modifier, en conséquence, l’allocation des ressources et le pouvoir de décision au profit des dirigeants de régions pour leur permettre d’adapter les produits aux spécificités culinaires de chaque zone. C’est grâce à cette nouvelle orientation, poursuivie par son successeur Charlie Bell, que l’entreprise a redressé sa situation avec une croissance continue du chiffre d’affaires et du résultat net depuis 2005 et montré une forte résilience face à la crise  de 2008 (Simons, 2010 : 3 ; David, 2011 : 4-5).

C’est d’ailleurs ce que vient confirmer, à contrario, le dépôt de bilan de la firme américaine Kodak, en janvier 2012, pour avoir raté le virage de la photo numérique, parce que ses dirigeants n’avaient pas fait confiance à un jeune ingénieur, Steven Sasson, qui dès 1975 leur avait présenté un prototype d’appareil numérique, soit six ans avant la commercialisation d’un autre, la Mavica, par une entreprise concurrente Sony (Mousli, 2011 : 94-95). Or, pendant longtemps, elle avait bénéficié d’un quasi-monopole dans ce secteur depuis l’invention de la pellicule argentique dans les années 1880/90, par son fondateur George Eastman (11854-1932), grâce à une politique résolue d’innovation qui lui a permis de mettre à la disposition du public et non seulement des professionnels, l’appareil photo moderne avec son film plastique et sa chambre noire intégrée (Leparmentier, 2017: 2-3). Elle a également réussi à échapper à une partie  des procès qui lui avaient été intentés dans le cadre de la législation américaine contre les monopoles –Sherman Act de 1890 (Samuelson, 1975 : 212), notamment de 1911 à 1980 (Mousli, 2011 : encadré p. 95). En 1976, elle détenait 90% du marché américain du film argentique avant de connaitre un lent déclin non seulement à cause de l’attachement des dirigeants au métier traditionnel de l’entreprise mais aussi à d’autres erreurs comme la cession de la division florissante de la chimie dans les années 1990 avec à l’inverse des diversifications manquées notamment dans les imprimantes et surtout le manque d’audace pour l’approfondissement d’idées précoces comme celle relative, au début 2000,  à l’échange de photos sur les réseaux sociaux et qui aurait pu assurer un avantage stratégique certain en le transformant en facebook avant l’heure (Leparmentier, 2017: 2; Scott, 2016; Shih, 2016).

C’est sans doute à ce niveau qu’apparait le rôle de l’apprentissage organisationnel à travers ses divers niveau pour permettre aux membres d’échapper en particulier à l’inertie organisationnelle dont le poids et les méfaits ont été particulièrement illustrés par cette faillite de Kodak. C’est l’objet du paragraphe suivant.

 

Principales références bibliographiques citées:

 

  1. Autissier David, Faouzi Bensebaa et Fabienne Boudier (2007) : L’Atlas du Management : les meilleures pratiques et tendances pour actualiser vos compétences, Editions Organisation, groupe Eyrolles, Paris, 480 pages.
  2. Bollecker Marc (2000) : « Suivi des réalisations en contrôle de gestion et apprentissage organisationnel », GREFIGE, Université Nancy 2, Cahier de recherche n° 2000-02.

Différents articles de ce chercheur sur les contrôleurs de gestion peuvent être consultés sur le portail http://www.cairn.info et sur son blog : https://marcbollecker.wordpress.com/

  1. de Cremer David, Rolf van Dick, Ann Tenbrunse, Madan Pillutla and J. Keith Murnighan (2011): « Understanding Ethical Behavior and Decision Making in Management: A Behavioral Business Ethics Approach», British Journal of Management-BJM, vol.22: S1-S4.
  2. David Fred R. (2011): Strategic Management Concepts and Cases, 13th edition, Prentice Hall: 694.

La 15 édition écrite par l’auteur en collaboration avec son fils Forest R. David et parue aux Editions Pearson Education en 2015, est disponible à cette adresse (consultée le 10/12/2017):

http://hotgram1.filmiro.com/41/63/51/432007515941635185.pdf

  1. Fillol Charlotte (2006) : « Apprentissage et contexte organisationnel: Une étude de cas chez EDF », XVème Conférence de l’AIMS,  Annecy/Genève 13-16 juin, 24 pages. Disponible à cette adresse (dernière consultation: le 10/12/2017):

https://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/2214/doc_kwI06I.pdf?sequence=2

  1. Hamel Gary (2009): « Moon Shots for Management », Harvard Business Review, February: tiré à part de 9 pages.
  2. Hamel Gary [avec la collaboration de Bill Breen] (2008) : La fin du management, inventer les règles de demain, Paris, Editions Vuibert, 249 pages. Traduction française par M.-F. Pavillet de l’ouvrage paru en 2007 sous le titre « The Future of Management» aux Editions de Harvard Business School.
  3. Hannachi Yacine (2014) : « L’impact de l’entreprise apprenante sur la performance des nouveaux produits et effets intermédiaires de la turbulence de l’environnement et de l’apprenissage organisationnel », Communication à la XXIIIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Rennes, 26-28 mai : 27 pages.
  4. Hedberg Bo L., Paul C. Nystrol, William H. Starbuck (1976): “Camping the seesaws: prescriptions for self designing organizations”, Administrative Science Quarterly, 21: 41-65. Version numérique disponible dans la base JSTOR.
  5. Kloot Louise (1997): « Organizational Learning and Management control systems: Responding to Environmental Change », Management Accounting Research, vol. 8, n° 1, March, pp. 47-73.
  6. Leparmentier Luc (2017): “Kodak et Rochester: combat pour une renaissance”, Le Monde, Cahier Eco & Entreprise, 19 et 20 novembre: 2-3.
  7. Mousli Marc (2011): “Kodak, la photographie pour tous”, Alternatives économiques n° 307, novembre, pp. 94-95.
  8. Scott Anthony (2016): ” Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology”, July 15: consulté le 10/12/2017 sur le site de Harvard Business Review:

https://hbr.org/2016/07/kodaks-downfall-wasnt-about-technology.

  1. Sharma Sanjay, Amy L. Pablo, Harrie Vredenburg (1999): “Corporate Environmental Responsiveness Strategies: The Importance of Issue Interpretation and Organizational Context”, The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 35, n° 1, March: 87-108.
  2. Shih Willy (2016): ” The Real Lessons From Kodak’s Decline”, MIT Sloan Management Review, Summer, Volume 57, Issue #4. Article consulté le 10/12/2017 à cette adresse:

https://sloanreview.mit.edu/article/the-real-lessons-from-kodaks-decline/

  1. Simons Robert (2010): “Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask”, Harvard Business Review, November, tiré à part (reprint R1011G) de 8 pages.
  2. Smith Sara et Scott Paquette (2010): «Creativity, chaos and knowledge management», Business Information Review, vol. 27 n° 2, 118-123.
  3. United States Senate (2011): Wall Street and the Financial Crisis: Anatomy of a Collapse, Majority and Minority Staff Report, Permanent Subcommittee on Investigations, April 13: 646. Document disponible à cette adresse (dernière consultation, le 21/09/2014):

http://hsgac.senate.gov/public/_files/Financial_Crisis/FinancialCrisisReport.pdf

  1. Vrontis Demetris, Pavlou Pavlos (2008) : «The external environment and its effect on strategic marketing planning: a case study for McDonald’s », Journal for International Business and Entrepreneurship Development, Vol. 3, Nos. 3/4:289-307.

 

Resources for Study of Polanyi’s Great Transformation

WEA Pedagogy Blog

Summary: My 1000+ word summary of Polanyi’s classic: “The Great Transformation: The Political and Economic Origins of Our Times” has been wildly popular, remaining constantly among the top ten on the RWER Blog since it was was published nearly five years ago.  I have recently (25/12/26) revised and updated the post to clean up extraneous elements and clarify the substance in light of readers comments as well as my own improved understanding. Perhaps the most important element of this post is that it explains how living in a market society shapes our thoughts to conform with the commercialization it creates. Creating radical changes requires the first step of liberating our selves from these blinders, to be able to imagine radical alternatives.  I have also recorded a 28m video-talk on this topic, which has been added to the original post. This post provides links to additional material that I have…

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L’objet de la science économique

Rationalité Limitée

Isaac

Etudiant, notre premier cours d’économie porte de manière logique sur la définition de la science économique. Sur ce point, la définition que l’on donne le plus souvent est celle de Lionel Robbins qui, dans sont célébricime  An Essay on the Nature and Significance of Economic Science, considère que  « l’économie est la science qui étudie le comportement des individus face à la gestion des fins et moyens rares à usage alternatif ».

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